“Pandemi döneminde yöneticiler sınıfta kaldı!”

Gerçek bir VUCA döneminden geçiyoruz. Ortamda her şey dalgalanıyor, zemin oynak (Volatility);  kesinsizlik ve karmaşıklık hakim (Uncertainty, Complexity); ve olanları adlandırmakta anlamlandırmakta güçlük çekiyoruz (Ambiguity).

Peki bu dönemde Türkiye’deki yöneticiler süreci nasıl yürütüyor? Sevk ve idarede nasıllar?

Küçük çaplı bir araştırma gerçekleştirdim. 12 ana başlıkta aldığım 309 cevaba istinaden en çok yakınılan konu başta olmak üzere tespitlerim ve tavsiyelerim aşağıdadır.

Yöneticilerin söylemleri ve eylemleri arasında tutarsızlık var:

Ankete katılanlar birinci sıradaki problemin, yöneticilerinin söyledikleriyle yaptıkları arasında tutarsızlık olduğunu belirtiyor. Bu, olgu en çok rahatsız olunan birinci olgu. Bu durum yönetici ile aynı yöne bakmama veya aynı frekansta iletişim kurulmadığının da bir göstergesi olabilir. Bu durumda “Soyut” kavramları somut hale getirmek için iletişime etkileşimi de katmak en iyi çözümdür. Örneğin yönetici “bu işi halledeceğim”  dediğinde çalışan başka, yönetici başka anlıyor olabilir ve günü sonunda “Hani halledecekti?” sorusu zihinleri zehirleyebilir. Nasılını ve nedenini anlatmak bu günlerde birkaç kat daha kıymetli bir olgu olarak karşımıza çıkıyor.

Yöneticiler çalışanlara net bir tablo çizemiyor:

Evet, belki dünya da netlik kayboldu, ancak çalışanlar liderlerinden uzun vadede olmasa bile en azından kısa vadede net planlar bekliyor. Bu nedenle kafanızda çizdiğiniz planı çalışanlara da resmetmek çok değerli.

Yöneticilerin koordinasyon becerisi eksik:

Katılımcılar yöneticilerinin işleri ve ekipleri koordine etmek, delege etmek, ve takip etmek konusundaki becerilerinin ve bunun için kullandıkları dijital araçların yetersiz olduğunu dile getiriyor. Ekip çalışması, katılımcılık ve görevleri delege etmek kısmına önem vermek gerek. Teknolojiyle de barışmak artık kaçınılmazlar arasında.

Samimiyetsizlik önemli bir sorun:

Katılımcıların bir kısmı ise yöneticilerinin samimi davranmadıklarından şikayetçi. Samimi ve sahici yöneticinin eksikliğinden şikayetçiler. Samimiyet kavramından ne anlaşıldığı, ne olunca samimiyet olarak kabul göreceği konusunu ekiple sıcak bir sohbetle belirlemek çok değerli.,

İşleri daha da karmaşıklaştırıyorlar:

Süreci basitleştirmek, filtrelemek yerine mükemmele ulaşmak adına işi basitleştirmekten çok daha da karmaşıklaştırdıklarının farkında olmayan yöneticiler aslında çalışanların net görme ihtiyaçlarını da örselemiş olduklarının farkına varmıyorlar. Oysa mükemmel için iyiden fedakarlık etmemek bu kaotik dönemlerde daha değerli ve önceliklidir.

Takımı bir arada tutmak konusu yöneticinin önemli zaafları arasında:

Ülkemizde pek çok alanda başımıza gelen bu sorun iş dünyasında karmaşa ve kaosun önemli tetikleyicilerinden biri. Maalesef yöneticiler, takım dinamikleri, takım oyunu konusunda ya yetersiz kalıyor ya da bildiklerini mentorluk yaparak takıma aktarmak konusunda isteksiz davranıyor. Takıma koçluk, takımla daha sık bir araya gelmek, soyutları somutlaştırmak. İşte yapılması gereken küçük ama önemli şeyler bunlar.

Yönetici savcı rolünü üstleniyor

Katılımcıların bir kısmı yöneticilerinin suçlayıcı bir tavır sergilediklerini ve suçlayıcı bir dil kullandıklarını dile getiriyor. Oysa Stephen Karpman’ın drama üçgeninde de yer alan Suçlayıcılık, hemen hızlı bir biçimde kurban sayısını artırır. Geri dönüşü çok zordur. Bu dönemde kişiye değil konuya eğilmek, kişiselleştirmeden konuyu çözmeye odaklanmak çok değerli ve pozitif bir etki yaratabilir

Yöneticinin uz görüsü yok:

Kaotik dönemlerde en çok aranan şeylerden biri vizyondur. Dönem bir VUCA dönemi de olsa insanlar gelecekle ilgili zor da olsa ulaşılabilir rasyonel bir hayali, hedefi görmek ve bunu resmeden bir liderle konuşmak ister. Ancak bunun için liderin de durumu okumak adına araştırmalarla veya düşünce topluluklarının raporlarıyla kendini beslemesi gerekir.

Problemi yanlış tanımlayan yöneticiler var :

Evet problem çözümü bir metodoloji gerektirir. Bu metodolojinin birinci basamağı da “Problemi Tanımlamak” tır. Yönetici problemi yanlış tanımlarsa sonuç yanlış olacaktır. Problemi doğru tanımlamak içinse fikir alışverişi, katılımcı çalışma grupları çok ama çok değerli bir hal alır. Problemi tanımla-amacını belirle-stratejini geliştir-eyleme geç- geri dön ve basamakları kontrol et. Bu adımları birkaç farklı problem tanımı için ilerletmek daha net bir sonuca ulaşmanıza yardımcı olur. (Detay için internette araştırınız: I.D.E.A.L  Problem Solving Method)

Yönetici çevik davranmıyor :

Kaza yapma riski ile karşı karşıya kalmamak için kimi yönetici adım atmakta dahi güçlük çekiyor. Bu da önceden verilmiş ve tarihi geçmiş kararların fermente olmasına, işleyişin hantallaşmasına sebep oluyor. İmkansızı düşünüp mümkünden vazgeçmeyin. O an yapılacak en iyi şeyin ne olduğunu düşünüyorsanız onu yapın.

Kontrol bende değil üst makamda:

Kimi yönetici, kararlarının sorumluluğunu üstlenmek istemediği ve inisiyatif almadığı için yukarıdan gelen direktiflerin sözcüsü haline geliyor. Bu da takım içinde huzursuzluk, tedirginlik, suçlayıcılığı ve güvensizliği artırıyor. İnisiyatifi ele alın. Yukarıdan öyle istediler ne yapabilirim söylemini unutun. Gerekirse sorumluluğu kendi üzerinize alın ve “Ben de yukarıdan söylenen bu işi denemenin yarar sağlayacağını düşünüyorum” diyerek en azından varlığınızı gösterin. Başarısız olunduğunda da “Hiç kimse zafere yenilgisinin sebebini bilenden yakın değildir. Şimdi bundan ne öğrendiğimize bakalım” diyerek yola devam edin.

Yöneticiler yaratıcılıktan uzak duruyor:

Eski köye yeni adet getirerek başa bela almak istemeyen yönetici yaratıcı fikirleri de görmezden geliyor. Oysa ki VUCA dünyasında hızlı problem çözme, hızlı çözüm yaratma ve değişik çözümlere odaklanma çok ama çok değerli bir hal alıyor. Elbette kısıtlıda olsa bir veri seti ile…

Peki sizde durum nasıl?

Yukarıda belirtilen bu 12 madde ile ilgili sizin kurumunuzda durum nasıl? Dilerseniz kendi kurumunuzla ilgili yeni bir karne oluşturabilir veya bu araştırmaya katkı sağlamak isterseniz tek soruluk ankete yanıtınızı işaretleyebilirsiniz.